Q公司是国内一家电子产品配件为主的贸易公司，该公司产品销售来源一是自行生产的电子产品，二是来自OEM制造商，此外该公司还代理的国外品牌。该公司产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。产品客户群分为长期固定客户和散单客户。
该供公司为了适应市场需要，对销售部职责和各职位的职责进行梳理：
*销售经理：主要负责客户开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其它部门负责完成。
*行业经理：主要负责全国的具体某个行业的业务，而行业经理们未涉及的其它行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理。
*区域经理：负责总部派驻人员日常行政管理工作，并对业务提供一定的支持。行业经理和区域经理在业务上是不交叉的。
在公司经营过程中，该公司总经理和各级领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，主要问题包括：
（1）销售经理“吃老本”，公司靠自然积累的客户资源让销售人员无需多大努力就能得到很多提成收入，销售趋势好的情况下销售人员开拓和创新意识明显不足；
（2）市场蛋糕不一样，任务分配厚此薄彼没有区分收入差别：公司在划分市场时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，但是收入没有差别开导致有些经理感到不公平；
（3）销售收入只和销售额挂钩，在销售毛利润空间越来越小情况下没有和毛利挂钩，公司利润逐年下降。
（4）部门经理个人保护主义严重：很多经理们担心的现实问题是，自己招收一个新的销售人员会分散自己的客户资源，降低自己在公司的权利影响力；而销售人员一旦成长起来被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。从而导致经理们带新人的积极性不高甚至喜欢单打独奏。
（5）销售人员流失率逐年增加：公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪+提成’模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一刀切的，和外部竞争对手的薪酬差异越来越大，造成人员流失率逐年增加。
【问题提出】
（1）造成销售人员诸多抱怨和离职的原因在哪里？
（2）如何从激励体系完善角度解决上述管理难题？
【问题分析】
上述案例作为薪酬和激励配套体系，在实践中具有一定代表性，主要问题如下：
（1）公司对销售人员的薪酬政策保健有余但是激励不足：没有从区域销售潜力做出差异化的销售政策，大锅饭的提成机制会造成员工心理不平衡；
（2）团队考核机制不够完善：销售人员和团队利益没有挂钩，个人完成好了和团队利益没关系，团队领导不喜欢培养下属造成下属离职率居高不下。
【解决方案】
针对上述典型问题建议通过如下解决方案来解决这个难题：
（1）建立规范的销售人员任职资格体系：销售人员可以建立销售助理、销售工程师、销售经理和销售总监4档任职资格，清晰定义每个职位的任职资格（销售能力和素质要求），基本工资和任职资格挂钩；
（2）公司对销售人员的薪酬政策保健有余但是激励不足，要建立任职资格和薪酬职级配套的激励体系，并且薪酬职级要和绩效考核结果挂钩；
（3）目标市场的销售目标和薪酬职级挂钩：各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异，以销售额的绝对值作为激励的直接依据自然不公平。公司要建立一套体系，就是“任务重完成销售任务奖励更多”的机制，根据行业和区域差异设定不同的业绩目标，再以业绩目标的达成度来作为激励依据；
（4）从单一人员考核向团队考核模式演进：这家公司明显缺乏有效的团队激励机制建设，由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内部利益分配关系，导致出现部分销售经理宁愿单干的现象。
在企业绩效管理实践中一个比较好的做法是，团队绩效工资可以和每个人的绩效工资挂钩，这样就可以发挥团队的整体价值。
（5）绩效考核指标的完善：新的绩效考核模式不再采用纯粹销售额提成方式，可采用量化考核体系来操作，常见考核指标例如：销售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率以及呆账发生率等等。
（6）团队稳定性的技巧：公司销售提成部分科按季度累积支付方式实施，即每月发放一部分，之后发放方式可以考虑在第一季度末根据第一季度的绩效目标完成情况支付第一季度的提成、在第二季度末根据第一和第二季度绩效目标之和完成情况支付第一和第二季度应得提成扣除第一季度已支付部分……在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度已支付部分。到了年底可根据全年任务完成比率，年度任务累计完成超过90%（或者公认的其它设定的标准）可兑现全部绩效工资，这样可增强销售任务的压力。
