在美国纽约州哈得逊河畔，有一块58英亩的地方，几栋房屋掩映在苍翠的群山中，每天有数架直升机起飞、降落，颇有几分神秘——这里就是大名鼎鼎的克劳顿维尔领导力中心。这所始建于1955年的管理学院在全球商界享有盛誉，甚至有人做过专门的统计称，世界500强中有上百家公司的CEO源自于此，克劳顿维尔由此被誉为“美国商界" 的摇篮”。

或许正因为它如此的成功，外界才毫不吝啬的将其奉为全球企业大学的鼻祖——虽然在此之前大约三十年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院。有意思的是，尽管外界将克劳顿维尔的成立看作全球企业大学的开端，但在通用电气内部，却并没有这种说法。“克劳顿维尔只专注于领导力的培养，与在座的各位相比，我们所做的事情实际上是非常窄的一块。7月18号，在中国首届企业大学高峰论坛上，中国克劳顿维尔领导力中心负责人刘晓西说，“这与GE"的企业文化及其多元化的发展战略有关。在企业大学发展史上，除了克劳顿维尔的成立外，还有一件事情被经常提及，即1981年摩托罗拉大学的成立——它不仅标志着企业大学在全球进入高速发展期，还于1993年成立了摩托罗拉中国区大学，率先将这一全新的组织学习理念和形式带入中国。

时至今日，对大多数中国企业来说，“企业大学”还是一个太新鲜的名词。1998年，海信学院和春兰学院的相继成立，揭开了中国本土企业大学发展的序幕；经过七八年的酝酿，自2006年以来，企业大学建设悄然升温。据统计，截止2010年7月，正式注册成立的企业大学已达400余所，如算上非正式的或数以千计，并且还在以每年数十所的速度增长。

一个非常浅显的道理是，能医好A的药方不见得能医好B，因为病情不同；这一原则在商界同样适用。借鉴成功者的经验本身是没有错的，但是，在“学习GE好榜样”之前，让我们先来诊断一下“病情”，思考如下几个本质问题：在现阶段，我的企业是否需要一所企业大学？它究竟能给公司带来什么？

NO.1 是否需要？

首先需要澄清的一个问题是：在“业绩卓越”与“企业大学”之间，并不存在某种必然的联系，并非所有的世界500强都有企业大学，更不是成立了企业大学公司的业绩就能获得想当然的增长。一些人看到GE、克劳顿维尔、摩托罗拉大学等的成功，就萌生创办企业大学的冲动；而忘记了早在1927年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院，却依然没有摆脱之后破产重组的命运，同样，春兰虽然成立了中国第一所经教育部批准的本土企业大学，却还是没能避免企业的沉浮。既然如此，企业大学为何还能得到众多企业的热捧，甚至形成一股潮流呢？这大概与一本书有关。1990<年，被誉为“管理学圣经”的《第五项修炼》横空出世，“学习型组织”迅速风靡全球，而企业大学被当作一种载体获得了极大的发展。由此可见，企业大学只是一种工具，而非目的。那么，一家企业要弄明白是否需要这一工具，首先要回答：推动公司发展的动力是什么？现阶段面临的挑战有哪些？如果建立企业大学，能否帮助公司增强推动力或者应对挑战？

    克劳顿维尔之所以享誉全球，与其著名CEO：杰克·韦尔奇密不可分。这位将GE从多亿美元带到上千亿美元的传奇人物，自1981年上任伊始，就对克劳顿维尔进行了大刀阔斧的改造：20年间：200多次的亲往授课，每年高达10亿美元的投资……这些都是大家耳熟能详的故事。那么，杰克·韦尔奇为何对克劳顿维尔如此情有独钟？它到底给“GE什么？虽然在杰克·韦尔奇上任之时，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的业务繁杂，良莠不齐，衰败之迹隐现。在此状况下，韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略，对达不到要求的业务进行整顿、出售——“必须经营可掌控的生意，才能实现业绩的持续增长”。在变革开始的最初两三年里，他遭遇了来自公司内部的巨大阻力。在一系列广受非议的事项中，投资克劳顿维尔也名列其中。韦尔奇下决心改变人们的思维习惯，坚称“卓越的公司至少要在环境上体现出某种卓越来”，并将克劳顿维尔改造成一处环境优美的所在——事实证明，这一开放的沟通平台对培养变革的支持者与执行者，以及此后消除内耗，各业务间共享知识、协同作战发挥了重大影响。

可见，如果只是一家处于初创期的中小企业，有限的几位高管能经常凑在一起沟通，员工最迫切需要的是产品技能培训的话，就没有建立企业大学的必要，一个内部培训中心足以；当公司所涉足的业务足够复杂，追求成长和盈利，或者如GE一样面临重整变革时，可考虑建立企业大学。此时，我们再接着思考下一个问题——" 定位”

定位对一家公司的重要性，怎么说都不过分——这句话在企业大学的建设中同样适用。公司定位在某种程度上决定了其核心竞争力、商业模式及企业任务等，而所有这些，都是在创立企业大学时所必须参照的“大背景”。从一开始就思考“我为谁服务？我的价值是什么？”这类问题，可以大大降低“走偏”的可能性。虽然克劳顿维尔走的是高端路线，只向GE最优秀的20%员工开放，却并不妨碍另外一些公司根据自身情况，将重点放在基层员工身上。麦当劳创立于1968年的汉堡包大学就是如此。作为研究如何经营管理麦当劳餐厅的一所学校，其最主要的教材是一本厚达360页的操作手册，从哪里购买麦当劳计时器到如何安装双层架子等，都可以从书中找到——这都是麦当劳分店在实际运作中会遇到的情况。

中国的东菱学院同样是“服务对象下沉”，将重点放在最基层的关键岗位和班组长身上——这是因为东菱凯琴集团以代工为主的业务背景，决定了大量熟练的技工人才是其最宝贵的财富。但是，大量的本土企业大学定位尚不明晰，把自己搞得像“杂货铺”，从基层到高层全都是其“目标学员”——这就像一家企业试图覆盖“高、中、低”三大需求迥异的客户群一样，结果可想而知。

尽管只专注于领导力，克劳顿维尔还是对其学员进行了进一步细分，并在多年经验基础上形成了一套完善的需求层次体系：什么样的层级适用于什么样的领导力项目，都有详细的安排。“在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训”是每位GE管理者经常挂在嘴边的一句话。GE认为，学员必须有一定的基础去了解课程，才能把自己的经验分享给其他人。在克劳顿维尔的课堂上常常进行案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当——“如果一名2年经验的经理和一12年经验的经理一起上课，效果可想而知！

或许有人说：如果公司确实从基层到中高层都需要某种培训，该怎么办呢？那么，我建议参照“GE"全球学习体系”，如图所示，事实上，GE关于培训的分工很明确：所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是那些“大家能够分享的东西”，如帮助新员工尽快融入GE

文化的入职培训，以及演讲技巧、沟通技巧等帮助员工提高工作效率的各种职业技能培训等。 可见，克劳顿维尔领导力中心只是其培训体系的一部分，GE并非不做像六西格玛、产品线之类的培训，只是将其放在了别处——培训中心或各业务集团内部。但是，将领导力中心单独出来意义重大——专注带来卓越，而“在GE，一切始于领导力”。