"改变，就是企业的生产力。"在宁波埃美柯有限公司总裁沈国强看来，无论是设备、工艺、还是理念、技术，都处在不断地变革之中，对于埃美柯而言，唯一的不变只有改变。

　　从制伞社到汽配厂再到如今的阀门、水暖巨头，埃美柯的成长乐章伴随着无处不在的变奏与狂想，它的跨行发展丝毫没有影响到这位“阀门冠军”引领风骚的实力。相反地，一次一次的改变却成就了其今时振翅翱翔的扎实根基。

　　无独有偶的是，作为企业的掌门人，作为全国阀门及水暖洁具协会理事长，沈国强也有着与埃美柯“殊途同归”的改变经历，这位由锁厂学徒起步，拥有工科、文科、理科多个文凭，从事或领导过多个企业的曾经的国企老总，无论从跨行还是跨专业的角度来说，在“草根”居多的宁波企业界都显得“另类”的儒雅。

　　当谈及自己的成长与埃美柯的壮大时，他反复提到的一词是“改变”：人生和事业，其实就是不断改变、不断适应改变的过程。

　　“改变，就是企业的生产力。”在宁波埃美柯有限公司总裁沈国强看来，无论是设备、工艺、还是理念、技术，都处在不断地变革之中，对于埃美柯而言，唯一的不变只有改变。然而，改变不会“凭空而降”，也不能“天马行空”，必须有明确的目标和使命，必须有脚踏实地的毅力和韧劲――真正的“改变哲学”，应该有着这样一种内涵――为梦想而追逐。

　　“我有一个梦，就是做强企业、兴民族产业，这不仅是我们始终求变的动力源泉，更是埃美柯将民族产业之‘大梦’化为企业行进途中的具体‘小梦’，并努力促成其最终实现的能量所在。”

　　现实正如沈国强所言，在埃美柯的“发展经”上，品牌、科技、管理无疑是其中熠熠生辉的关键词，而对这三者的精准把握正是他们对“改变”的正确诠释。改变，让埃美柯成为了市场的佼佼者；改变，让埃美柯打破了行业的国际垄断，改变，也成就了其作为中国最大的铜阀门生产和出口基地的荣耀。

　　改变一条路：“坚创牌子”与“稳守摊子”的抉择

　　在上世纪的90年代，“铁锚”牌阀门可称得上是享誉全球，然而万千光芒之下，作为其背后重要的生产英雄之一――埃美柯却鲜有人知。

　　当很多企业还在为“代工”沾沾自喜时，埃美柯却在阵痛中开始了自己的品牌之旅。1991年，公司正式申请注册了“AM图”商标，并在随后的几年时间里进行了“埃美柯”中文商标的注册以及商标体系的完善。拥有自己的品牌无疑给埃美柯的发展树立了信心和方向，但体制和理念上的种种桎梏大大限制了品牌扩张的脚步，甚至于形成了“稳妥有余，冲劲不足”的企业形象。

　　怎么办？在徘徊和犹豫中，终于迎来了1997年的转变。是年，尚在攻读南京理工大学工商硕士学位的沈国强因组织上的一纸任命担任了埃美柯铜阀门有限公司的总经理职务。面对已在业内具备一定知名度的品牌，但一直做不大的现状，沈国强做了一个上任以来最为艰难和关键的决定――不“守摊子”，坚“创牌子”。

　　沈国强清晰的认识到，之前以量为扩张的路子只会越走越窄，刚性需求终将针对更加优质的产品，以及优质产品背后过硬的企业实力和品牌。基于这样的认识，沈国强调整规划了以“扩展外延、提升内涵、做强品牌”为核心内容的战略框架，并前瞻性的提出了埃美柯“扬帆出海”的新路径。

　　“我曾将埃美柯的产品与欧洲一个为皇室供货的高端品牌‘唯宝’做过比较，两者在设计与工艺并不存在差距，这也证明了我们的品质已然具备征战甚至征服国际市场的能力。”

　　中国制造，并不代表粗制滥造。对于埃美柯而言，品牌战略的价值不仅在于赋予产品以不断上升的附加值，更有着凭借其高附加值逐步摘去“中国制造”的“低端”帽子的责任使命。“埃美柯是中国的，但更要成为世界的。迎接全球化，首先要学会主动应对全球化。”沈国强如是说。

　　改变一群人：注重“团队文化”的融合

　　作为企业当家人，沈国强十分清楚科学管理制度的重要性，面对革新的需要，针对国企转制而来的一些劣习，他并没有采取激进的“休克疗法”，而是选择了循序渐进的方式，从团队和流程两处着手，打造起高效且极具人性化的管理模式。

　　“职工的态度决定企业的高度。”这是沈国强一贯的认识。那么究竟该如何激发员工个体的积极性并使其完成从职业向事业的转变，继而成为企业共同的奋斗目标？埃美柯给出了自己的实践――绩效考核。

　　所谓的绩效考核，就是将职工收入与个人业绩、企业整体效益挂钩，从根本上突破平均主义限制的评定机制。“这种机制可以有效提升员工的工作热情，但个体的活力并不是我们的最终目的，真正提升企业素质的是团队精神与合力。”沈国强说，埃美柯有一条不成文的规定，但凡是公司一员，上至高管下至一线职工，除在特定场合外，都着统一服装，这套蓝色工作服不仅“平等”了管理者与普通员工间的距离，更是埃美柯对团队意识与团队精神的强调和体现。

　　在做好“人”的工作的同时，沈国强始终不忘固化合理的流程对于一个优秀企业的基础性作用。如何从根本上优化企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高，是他这些年谋虑的最大课题。通过多年的摸索再摸索、应用再应用，凭借着对世界先进管理制度的熟谙以及对自身需求、不足的深刻认识，一套具有埃美柯特色的“流程再造”方案应运而生。

　　改革成本管理是沈国强的核心管理理念。为进一步加强成本核算制度，公司对各生产厂区实行了经济责任制考核及模拟独立核算考核制，每年为公司大幅度节约开支。在生产组织上则采用扁平式、零库存方式。大力加快生产周转，压缩占用资金，加快资金周转，产销直接对应，减少中间环节。“这些年销售年年递增，流动资金基本不变，连续十年期末资金回收都达到100%。”埃美柯员工自豪地说。改变一个认识：传统产业也可以成为“科技高地”

　　在很多人眼中，阀门只是个不起眼的小东西，是传统产业链中的低端产品，与高科技的关系甚微，可沈国强却不这么认为。

　　“没有不起眼，只怕不认真；哪怕做一根针，也要做到最好。”在他强有力的号召下，埃美柯是宁波最早一批主动“向科技要效益”的企业之一。企业坚持以国际先进水平的阀门产品为研究主导方向，立足德国、澳大利亚、法国等国际市场，聘请了德国、意大利设计专家设计开发出了许许多多具有广泛市场前景、技术含量高、市场附加值高的新产品投放国际国内市场，使得产品无论款式造型还是功能应用始终处于国内领先地位并达到国际先进水平。

　　多年努力的背后，是行业变革引领者地位的确立，是行业标准起草者地位的奠定。在先后获得了中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品等“国字号”重量级称号的同时，其在国际市场上的表现也尤为抢眼――最显著的例子是――即便对产品质量几近“苛刻”的欧美澳国家也以一张“绿卡”给予了埃美柯最大的认可。

　　“最近10多年，埃美柯的业绩每年都有大幅度的提升，但是人员却没有增加，而且员工的劳动强度还在逐年减少，这就是高科技的功劳。”沈国强说。

　　的确，如今厚达盈寸的产品目录以及毋庸置疑的行业领先地位充分印证了埃美柯“质”“量”齐飞的强大实力。事实上，当埃美柯的阀门入驻鸟巢、水立方等众多奥运经典场馆，当公司的产品成为钓鱼台国宾馆、北京希尔顿酒店、上海波特曼大酒店等多家五星级酒店的“座上之宾”，沈国强距离其“兴民族产业”的梦想已越来越近，“但梦想没有终点，产品没有最好，只有更好。我们要让每一个埃美柯的使用者享受生活的美好。”

　　待朋友以真心和真诚的沈国强，始终坚守这样一种理念：做企业就是做人，顾客与企业的关系就如同“埃美柯”这个源自西班牙语的品牌名的本意――朋友，而让朋友享受产品最好的性价比已不止是纯粹的梦想内涵，而是他生命中另一种的“待友之道”。

　　什么都可以变，但“埃美柯――朋友”不变：一点一滴，都是美好。沈国强说。

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